“白酒大王”还能“王”多远

日期:2020-02-02编辑作者:酒营销

  提起“白酒大王”,都知道是五粮液的代名词。这不仅仅其以年销量高于“国酒”茅台4倍多的超强势12年连续稳居中国白酒排行之冠,而且其2002年以前8年中的两次战略性创新带动着中国整个白酒行业的阶段性有效革命,可有多少知道近两年其年销量和利税仍居行业第一,可其增长率却被甩了前三甲,在中国名优酒前五强中,2004年其增长率排在第四,2005年竞退居第五,且在盈利能利方面远远落后于茅台,2004年和2005年茅台利税较上年增长率反过来反而是五粮液的3.35倍。显然自2003年以来,五粮液纵向发展和有效创新能力陷入了困惑和迷茫。

  “白酒大王”的“王冠”显得有些沉重,竞争品牌的整合迅猛发展,使“白酒大王”遇到了非常现实性的挑战。

  

  一、“白酒大王”的现实性疲软

  

  强势的销量弱势的发展,显得有些外强中干。从近几年的系列营销指标对比中足以证明这不是耸人听闻,而是“白酒大王”的强势受到了更多强势品牌的强势挑战。

  

  强势“国酒”的强势发展使“白酒大王”显得是那么飘浮和外强中干。

  

  2004年销售额对比使五粮液尽显“王者风范”:

  

  五粮液138.10亿、茅台32.67亿,差额105.43亿,五粮液是茅台的4.2倍

  

  较上年增长额和增长率。使五粮液尽显步履缓慢:

  

  五粮液4.1亿、增幅14.09%;茅台6.93亿。增幅28.26%;茅台增幅是五粮液的2倍;

  

  利税:五粮液38.16亿, 茅台24.10亿。差额14.06亿,五粮液仅是茅台的1.58倍。

  

  较上年增长额和增长率:五粮液4.1亿,增幅12.03%;茅台6.93亿,增幅40.36%;茅台增幅反倒是五粮液的3.35倍.

  

  2005年茅台增势更强五粮液增势显得更软:

  

  销售额:五粮液156.56亿,茅台41.90亿,差额114.6亿;五粮液是茅台的3.7倍比2004年的4.2倍缩小0.5倍

  

  较去年增长额和增长率:五粮液3.7亿增幅9.68%;茅台7.99亿,增幅33.14%;茅台增幅是五粮液的3.34倍.

  

  利税:五粮液41.86亿,茅台32.09亿,差额9.77亿,五粮液是茅台的1.3倍,比去年的1.58倍缩小0.28倍。

  

  不难看出,茅台与五粮液在销量方面差距有所缩小,可在利税方面茅台却保持着较五粮液3.5倍左右的强增长势头。要知道只有做强才能做稳,也惟有保持长期的强势增长,才能做得更大更久远。

  

  如果茅台未来的几年能象2004和2005年一样持续保持35%的强势增长速度,强势(利税)第一品牌的桂冠在什么时间冠在茅台的头上行家里手都能算得出。

  

  五粮液的盈利能力不仅受到了国家的强势挑战,同时传统名优酒的大面积崛起,使五粮液的增长空间受到了更立体的挤压,从下面五大强势名酒品牌的增长率排行中可见一斑。

  

  2004年:第一茅台40.36% (利税第二)

  

  第二剑南春26.04% (利税第三)

  

  第三汾酒14.28% (利税第四)

  

  第四五粮液12.03% (利税第一)

  

  第五泸州老窖-0.72% (利税第五)

  

  2005年:第一茅台 33.14% (利税第二)

  

  第三泸州老窖 28.73% (利税第五)

  

  第三汾酒 25.32% (利税第四)

  

  第四剑南春 15.65% (利税第三)

  

  第五五粮液 9.68% (利税第一)

  

  尽管五粮液增幅缓慢,可为什么仍能占据“白酒大王”的桂冠?

  

  二、五粮液超高速发展的八年(1994——2002)

  

  第一阶段(1994——1998第一个四年):亚铃策略,杠杆实验

  

  所谓亚铃策略,就是在抢占品牌定位制高点——高价值高位价和尽量全面覆盖大众消费界面的同时对中档消费界面快速攻击模式的稳健型推广实验。

  

  A、率先大胆涨价,旗舰品牌抢占高端制高点:1991——1993年,传统四大名酒之一的清香型白酒的典型代表杏花村汾酒连续占据着白酒老大的宝坐,号称“汾老大”,最核心的原因就是此时的消费者处于传统崇尚国家认可的名酒,在名酒之列中,在没有其它附加值吸引消费者的前提下,名酒中的最高价位当然就是第一品牌,五粮液看清了这一点,当机立断,采取了“饥饿疗法”既按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略。五粮液的核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上,并远远地甩开了“汾老大”成功地完成了高价值高价位的定位目标,也就是品牌最核心标示了提升。一举成功为行业高端第一品牌。

  

  B、低端上量,强势全面推进:由于税负不重,要想完成将第二远远甩在后面的竞争目标,就必须有规模销量,在当时消费档次并不十分高的前提下,抢占低端消费界面无凝是成为“白酒大王”梦想的最务实的策略,于是五粮液将市场深入到农村,以尖庄、火爆等吨酒价格在6——7万元的产品为依托,展开了全面攻势,历史最高销量曾达到12万吨,占五粮液总销量的一半以上。

  

  C、杠杆实验:高端占据品牌制高点,低端保市场,中档上量并赚大钱,在此阶段的品牌构架中非常科学。如何更快更稳地大面积抢占中端市场?五粮液1994年初试“买断”,既由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营“五粮醇”,实验结果:1995年销量达到1670吨,新增税利1000多万元,1998年销量高达8580吨。

  

  通过亚铃策略和杠杆实验的成功,使五粮液1994年一举夺下白酒行业第一把交椅,1998年的销量已相当于茅台的四倍左右,不仅完成了竞争目标,而且稳居行业老大“白酒大王”的声誉已自然形成。

  

  第二阶段(1998年底——2002年的第二个四年)。OEM与买断造就了“白酒大王帝国”,也埋下了物极必反的隐患。

  

  通过“五粮醇”买断经营模式的成功运营实验,五粮液在1998年下半年进行了模式改造,既“五粮液OEM模式”相继出现了“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等强势品牌,在这四年中,其OEM品牌中最大的强势名星品牌当属“金六福”和“浏阳河”,两品牌背靠五粮液此时已形成的强大品牌号召力和自己雄厚的资金及整合营销手段、创新的有机结合,在中国中档白酒市场上形成了二龙戏珠的壮丽奇观,2002年,两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。四年,阶段性有效创新的周期年,导入期一年,快速成长期一年,成熟期一年,衰退期一年(串市场和价格倒挂)。“金六福”与“浏阳河”的导入与衰退直接影响着五粮液的年度增势表现。较五粮液年度利税较上年增幅

  

  1998年 8.84%

  

  1999年 54.14%

  

  2000年 14.87%

  

  2001年 27.67%

  

  2002年 13.45%

  

  1998年可以叫作准备导入初级阶段,所以市场业绩表现并不明显。1999年,导入并进入快速成长期,所以这五年中,1999年五粮液利税增幅最高,2001年为两品牌成熟期,为五粮液的第二个利税增幅年,2002年OEM和买断经营已走向极点(困惑年),所以增幅下降到1999年——20002四年中的最低点(13.45%)。那么面对第二次创新的终结,第三次创新该怎么办?

  

  三、仓促应战高端,创新没有亮点

  

  (2003——2006年:第三个四年)

  

  2002年五粮液的第二个创新阶段已经结束,在第三个四年里,如何象前两个四年那样呼风唤雨,遥遥领先?五粮液遇到了前所未有的困惑,自身纵向展遭遇到了新的“瓶颈”,从其年度利税的自身对比中既可看出这一点:2001年比2000年利税增长额为6.09亿元,增长率为27.67%,而2002年比2001年利税增长额却下滑至3.78亿元,增长率仅为13.45%.

  

  然而,2002年,泸州老窖再造品牌国窖·1573和全兴的水井坊却以迅雷不及掩耳之势以比五粮剑更价位的定位在局部市场成功导入,市场绩效以比较快的速度成长。突然却并不是偶然,两品牌是在充分的市场调查和综合分析及整合准备到位的前提下才这么势在必得和战果非凡。那么,两品牌能获得成功的市场基础是什么呢?答案很简单。近几年我国人均GDP每年以8%——9%的速度增长,带来了人均收入和消费水平的相应提高,进尔不断引发消费升级,作为场面消费品的白酒,消费升级表现得格外明显。从整个行业发展来看,随着消费者升级,白酒的竞争层面也逐步攀高,进而推动整个行业向高端方发展。整个行业的消费升级加大了人们对高价位产品的需求,而作为奢侈品的高端白酒便首当其冲了。市场机会即刻显现,泸州老窖和全兴窥察到了这一点,于是才有了国窖·1573和水井坊出色的市场再现。五粮液从困惑中惊醒,同时也遇到了非常现实的强势品牌的挑战。五粮液不能观战,必须强势应战,为什么?

  

  五粮液知道,三法则市场垄断构架正渐趋形成。所谓三法则,就是在一个稳定的竞争性市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个,行业的前三名几乎垄断了整个市场,就象之前的“茅五剑”。更何况1994年以来,在中国的高端白酒市场,五浪液的价位和市场力一直处于行业老大的位置:绝对垄断性品牌,没有哪个品牌公开挑战过。两个强强新星品牌的成功推广,就意味着五粮液高端第一的品牌形象和品牌力受到已不仅仅是挑战。更何况高端产品(品牌)是一个白酒企业的形象产品也就是旗舰,旗舰倒了或下滑了,也就意味着该企业的整合力量已被削弱。一个被“斩”了首的企业怎会成为行业巨头呢?

  

  品牌再造?没有时间也来不及,五粮液该怎么办?涨价,五粮液前两次涨价都收益匪浅,这次还涨,多么简单!2003年底,在更换三重防伪新包装之后便提价,每瓶100元,一次提价超过30%。结果在没有理顺与经销商关系的前提下,仓促应战,提价幅度偏大的理性的缺失使五粮液的市场出现了强烈的反弹,直接后果是造成随后价格倒挂,一些经销商离去,销量下滑等巨大的负面影响,这种影响可能到2007年才能消除。

  

  但是五粮液的老对手茅台却显得涨势强势,应对自然市场表现卓而不凡:纵观茅台的提价使,皆是跟在五粮液之后且每次提价的幅度总是低于五粮液,此次也不例外,2003年,茅台通过观察,已发展的五粮液仓促应战高端涨价幅度过大的弊端,理性跟进,抓住机会以每瓶50元的涨价幅度既迎合了市场需求,又提升了品牌价值。使其2004年取得了与五粮液不相上下的总利润。2003年的成功涨价使茅台的利润增长率在行业中遥遥领先,茅台在稳定的市场发展中,2006年2月11日再度涨价,平均上调幅度为15%。此次提价的成功立竿见影:在消息公布之前的2月10日,茅台股票就迅速上扬,12日公告后开盘即冲高到涨停价位57.98元。报收于57.78元。茅台价格的整体上涨,甚至推动了“自主定价”概念个股的整体上扬,时至今日,茅台股票超过了最热门的银行、征券、IT、医药、成为价格最高的股票。

  

  面对高端新秀国窖·1573、水井坊的强烈攻势和老对头“国酒”的稳健快速发展,五粮液自2003年以来一直显得那么应对无力,当年“白酒大王”的“王者风范”怎么不快点强势再度彰显?

  

  四、“白酒大王”的短板和营销策略有效性的缺失

  

  A、品牌文化定位的空浮:

  

  如何缺少明确文化定位的品牌,无论单位时间内做得多大多强,其可持续的强势发展都不可能稳健,这正是五粮液最致命的短板。因为任何一个具有可持续性强势品牌影响力的产品都是文化的载体,一个成功的品牌,传递给消费者的不仅仅是一种文化,更重要的是要让这种文化融入生活,使其成为自然的愉悦的消费习惯。

  

  “国酒”茅台——“国酒”是一种公认的历史的沉淀的新中国文化;“唐时宫廷酒,盛世剑南春”——唐文化与消费习惯之间虽然有些距离,但毕竟可以让消费者感觉到文化;“小糊涂仙”——很明显是一种启迪人生平和宁静的儒家文化;“中国第一坊·水井坊·活文物原址酿造”和“中国第一窖·国窖1573”——都会使人很自然地感觉到悠远、历史、醇香和回味的文明文化。而五粮液的文化是什么呢?

  

   “白酒大王”,“产品价格高(曾经善于涨价并敢于涨价)”、“产品质量过硬”、“吾国怏怏,唯我五粮”等等这一切让消费者感觉到的是什么文化?感觉到的是“价格高”、“产品好”、“据说它好喝”、“因为喝它有面子”。说透了,大家喝五粮液的消费心态其实就是“暴发户心理”,那么面对更奢侈价位的水井坊和国窖·1573,五粮液就成为曾经的暴发户了。难怪水井坊和国窖·1573在广东市场一推出就被精英们追捧和接受了。因此说五粮液现在的“大王地位”就是一种文化。说白了,是一种冲动的空浮的声势“文化”。一旦失去了这个地位,文化也就随之消失了,而真正的文化是不会销失的。茅台纵然排在行业十名以后,提起“国酒”也还是茅台。因为在这个所谓的高科技时代,产品同质化早就不是什么秘密了,只有文化,只有形成消费习惯的品牌文化才是很难模仿和速成的。而这一点,正是五粮液所缺失的。

  

  B、中低档产品所占比例过高

  

  在高负税和营销成本不断升高的激烈竞争中,支撑着“销量第一——白酒大王”的高比例的中低档产品明显是五粮液的软肋。鉴于工艺方面的原因,决定了五粮液中低档产品的产量很难压缩,而这部分产品又很难产生较好的盈利,因而公司2004年曾经采用压缩生产规模的方式,但考虑到公司商品酒的产能有45万吨,单纯依靠高档酒的思路从长期来看也不利于公司发展,同时考虑到一些社会因素,公司于2005年又不得不适度放开低价酒的销售。可是到目前为止,高中价位品牌的扩展又显得那么缓慢,新的经济增长点尚没有形成。因此其低价酒销售与公司总体盈利能力的矛盾在短期内无法解决。

  

  C、品牌价值资源的过度开发,有理有利但没有节

  

  五粮液向来子品牌众多,虽已经通过“瘦身运动”消减了许多。可目前仍有60余个品牌、1000多种规格的产品,明显影响到主品牌的发展。1994——2002年的8年间,五粮液采用OEM和买断经营的模式本身比国内没有错,关键是没有整合布局,有效开发,适度控制。所以虽然有理也有了利,但这种没有“节”的过度开发,大大透支了五粮液品牌的核心价值,这一点在2003年五粮液涨价受阻中已经显现了出来。

  

  D、渠道交通阻塞,经销商怨声载道。五粮液在开发众多子品牌的过程中。采用了“渠道资源共享”的渠道政策,这样一来,子品牌都跻身到五粮液的经销商渠道之中。使得原来畅通的渠道立刻交通阻塞,众多的经销商都对五粮液的“鸡肋现象”恨之入骨。他们比国内没有从其子品牌的销售中获得众多好处,只有靠增加五粮液的“市场配额”来赢利,而多数情况是“僧多粥少”,往往是一斤“西瓜”要搭上数倍的“芝麻”。这种扭曲的资源共享让经销商怨声载道,失去了资源支撑的五粮液竞争力悄然下滑,一些经销商开始为了生存而另谋出路,渠道忠诚度减弱,品牌无形资产缩水。

  

  E、奖售酒销售政策的负影响

  

  到目前为止,五粮液仍然采用一定比例的奖售政策。份额竞占到整个五粮液销售比例的20%之多,奖售酒的价格不同时期各有不同,2005年初,500ml/瓶奖售酒的价格在85~100元/瓶之间,从而影响了高档酒的盈利能力。

  

  F、1+9+8品牌战略有效性的缩水

  

  1+9+8品牌战略就是众所周知的1个国际品牌“五粮液”;9个全国性名牌包括“无立春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等家喻户晓的产品;8个区域性名牌包括正在开发中的8大片区品牌,如“长三角”、“两湖春”、“丝路花语”、“现代人”等。

  

  △ 1个国际品牌“五粮液”的缩水:在水井坊、国窖·1573和茅台的双层挤压下,加上2003年仓促涨价受阻,五粮液近三年的增幅明显低于竞争对手和2002年前的自己。

  

  △ 9个全国性名牌的缩水:自1998年“金六福”、“浏阳河”在中国中档白酒市场的全国性导入,到2002年两个子品牌创下35亿元人民币左右的销售佳绩,2002年之后至今,五粮液尚没有培育出新的年销售额超过10亿元的子品牌。而一个流行品牌的生命周期从导入到成熟再到规律性下滑一般不超过五年。在全国范围内的全面覆盖的基本完成则需要2.5——3年的时间,而白酒品牌的规律性下滑一般在25%左右,金六福和浏阳河也不例外,当然不包括这两个企业自行开发的其它品牌,如金六福买下的湖南邵阳酒厂,因为邵阳酒厂不属于五粮液集团。在此种前提下,未来的3——5年内,这部分销售规模的缺失应如何补充?

  

  △8个区域性名牌的缩水:新兴品牌中除“丝路花雨”在甘肃省有些起色外,其它的7个区域品牌并没有表现出区域性的强势和亮点,这自有原因,一是强势地方品牌的上升和格局的淅趋稳定,二是营销费用大大提高后;五粮液的经销商以地域命名的五粮液品牌在地域的推广费用非常高“强势不压地头蛇”。纵观2004和2005年的前100强,强势地方品牌皆是以占居当地(地级以上级)市场第一位的地方名牌,在100强中所占比例竟超过60%。面对这种竞争现状和现实,五粮液在没有强势地方品牌支撑规模销量的前提下,又怎能保持1+9+8的“8”市场绩效?

  

  然而,五粮液成为“白酒大王”也绝非偶然,其可持续保持“大王”之位的优势仍然较明显地存在。

  

  五、五粮液的优势和机会点

  

  优势:

  

  A.强势广泛的市场基础:通过十二年的全国性市场推广和产品结构的全面开发,拥有着行业中其它任何白酒品牌都没有达到的强势而广泛的消费者;

  

  B.强势的香型优势:五粮液不仅是整个白酒行业的“大王”,更是浓香型白酒生产企业的“大王”。而在目前中国的白酒消费市场,由于其口感和消费习惯,浓香型白酒占的比例最大,据统计,占整个白酒总量的69.13%,这种香型优势在未来的一段时间内也不会有大幅度的改变;

  

  C.销售规模:2005年仍是行业第二茅台的3.7倍,在时间上为五粮液留出了战略调整的空间;

  

  D.确凿真实的历史名酒:“白酒大王”的称号,是因为其在营销创新业绩方面的超常规发展,但其不像秦池等仅靠单一的广告炒作而名噪一时的流行性品牌,而是其优秀而确凿的遗传基因和令人信服的历史。如公司拥有的“温德丰”窖池多年的历史,是目前已知的最古老的窖池之一,对其陈年酒系列的开发无论在质量上还是文化是都有着较强的支撑作用,只是目前的陈年酒系列(5年、10年、15年、30年、60年)营销策略缺乏科学强势的推广,另一方面在新中国成立后第二届、第三届、第四届和第五届的名酒评比中,蝉联强势入围。

  

  机会点:

  

  A.继续科学提升核心品牌:2003年五粮液涨价效果不理想,是因为其没有整合如与“涨价”相关链的营销环节,准备不充分,过于仓促应战,没有给消费者一个“狂涨”的消费理由,因此今后只要更加科学地整合好核心品牌提升的各要素,仍有继续提升的空间和可能。

  

  B.纵向强势有效的推广亚核心品牌,如五粮神。五粮神的价位高于五粮液,品名与市场价值也比较对称。只是在超高端品牌的强势推广中多汲取一些水井坊和国窖·1573的经验,所以应该集一些资源,更加强势地运作,使其成长更迅猛、更规模。

  

  C.精确定位品牌再造产品:“百年老店”、“锦上添花”、“王者风范”等,这么多优秀的再造品牌缺乏强势推广的精确定位,泛泛推广倒不如选准一个能形成核裂变的品牌进行更加强势的精确推广。

  

  D.定位全国性品牌:从9个全国性品牌中选出2——3个,集中精力打造成名符其实的全国性品牌,完成少数产品突破30亿的营销目标。

  

  E、定位区域性品牌:从8个区域品牌中选出4个,在最近的2年内打造成强势第一品牌,在目标区域市场内,至少要有一个地级市场以上的规模市场能成为第一。

  

  F.提升“白酒大王”的文化定位:要深挖五粮液深层的品牌文化,找出个性的、消费者能亲和接受的文化卖点,有理有利有节地全面导入,逐步完成从“大王”到“文王”的文化嫁接。

  

  以上种种,如果能在执行过程中实施到位,五粮液“白酒大王”之位还是能保住的。也就是说,能将五粮液从“宝坐”上赶下来的不是别人,而只能是其自己。这要看五粮液的自我超脱和战略创新的能力了!

  

  不过这种战略机会的时间段,笔者预测不会超过3年。

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关键词: 酒营销

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